| 是峰回路转，还是穷途末路，往往取决于当事者能否在关键时刻选准方向。
1999年，老国有企业青岛纺织器材厂在市场大潮的冲击下，多年积聚的痼疾全面显露：机制落后，人员负担沉重，历史遗留的欠费问题无法解决……“当时，企业的下岗职工占在册职工的一半以上，资产负债率高达101.8%，累计拖欠职工工资达18个月。”青岛丰衣纺织器材有限公司董事长孙永义说。也就是这一年的9月，他被任命为困顿中的青岛纺织器材厂的厂长。
青岛纺织器材厂始建于1940年，其主要产品是钢丝圈、钢筘等纺织器材零部件，产品体积小，价格低，但市场需求量大，技术要求很高。计划经济时期，该厂的产品全部由国家统购统销，而面对市场竞争大潮的涌来，青岛纺织器材厂很快败下阵来。
拔剑四顾心茫然——这是孙永义上任伊始的真实感受。他清醒地意识到，除了改革，企业没有别的出路。
重组资产，是“丰衣”当年改革的关键一步。2000年9月，在市委、市政府和青岛纺织总公司的大力支持下，青岛纺织器材厂实施“分离改制”，拿出优质资产，成立青岛丰衣纺织器材有限公司，并依据当时的相关政策规定，合理安置职工1800余人，同时解决了大量的欠费问题。
“丰衣”的第二招是确立明晰的产权机制。2003年，根据国家的相关政策，丰衣纺织器材公司按照规范的转让操作程序，由职工买断国有资产，使国有资产从企业全部退出。改制后的企业，经营管理层以及部分职工持有70%的股份。
在改革中最大限度维护绝大多数职工的利益，是“丰衣”此后能够顺利实施一系列改革举措的关键。在国有资产退出的过程中，大部分职工予以积极拥护和支持，但也有少数职工出于各种原因，不能接受这次改制的现实。对此，丰衣纺织器材公司经营层多次与他们沟通与交流，晓之以理，动之以情，最终说服这些职工以企业未来的发展为重，共同推动企业顺利改制。
崭新的机制，使“丰衣”的产品改进和研发有了更大腾挪的空间。从及时引进先进设备、对贡献突出的技术人员和管理人员给予奖励，到强化技术水平、实现工艺改进、丰富产品品种、提高产品质量，“丰衣”一口气实施了一系列创新举措，企业管理和产品质量在短时间内上了一个台阶。在传统经营机制下，激励机制往往难以实施。而改制后，为激发技术人员和一线工人的创新潜能，丰衣纺织器材公司对技术人员实行项目承包制，技术人员开发出所承包的新产品以后，将根据产品的市场反馈情况，给予不同额度的奖励；对一线工人，则根据他们的创新能力，设置不同的薪酬标准，同一条生产线上的工人可能因为技术水平的高低，收入相差三、四倍。
企业和员工的潜能由此得以发挥。2003年至今，该公司开发出紧密纺钢丝圈、尼龙包覆钢丝综、高号剑杆筘等大量新产品，并在钢丝圈串光、表面技术工艺等方面实施持续性的技术改造。特别是其钢丝圈这一支柱产品，再次跻身同行业最佳产品行列，其生产能力也成倍提高。凭借高超的技术水平和过硬的产品质量，丰衣纺织器材公司很快在国内同行中名声鹊起。2000年，国内生产能力最大的纺织企业之一——山东魏桥纺织集团大批采购钢丝圈，面向国内外公开招标，丰衣纺织器材公司以高价格中标。南方一家企业生产的钢丝圈，每盒比“丰衣”牌钢丝圈便宜10元，但魏桥纺织集团毫不犹豫地选择了丰衣纺织器材公司的产品，原因就是，“丰衣”牌钢丝圈精度高、耐磨、弹性大，性价比远远高于南方这家企业的产品。
回顾改制历程，孙永义认为，一家老国有企业向民营企业成功转型，有两个十分重要的标志：一是具备闻风而动的市场反应速度，二是具备“无孔不入”的市场销售能力。有一次，省内一家客户“苛刻”地提出，3天内必须交货，并在技术上提出特殊要求，丰衣纺织器材公司二话没说，动员各个部门密切配合，加班加点，仅用两天就完成任务，而且产品质量远远高于客户标准。这样的市场反应速度，令对方心悦诚服，从此以后就“锁定”了“丰衣”牌产品。员工与市场分离，是过去国有企业的通病；改制后的“丰衣”，确立的首个核心任务，就是让所有职工与市场“亲密接触”，在最短的时间内树立市场观念。而在所有职工中，营销人员理所当然地首当其冲。自2003年开始，该公司引入竞争机制，从企业内部和面向社会遴选营销人员，投入大量资金让他们参加营销领域的学习和培训，同时推出销售承包、重奖销售功臣等激励办法，使该公司的产品销售在国内市场上从少到多，渐呈星火燎原之势。今天的“丰衣”，已经是一个真正市场化的“丰衣”，其年销售收入以20%的速度增长。
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